三等奖丨《与戴卡旭同行：在转岗中成长，在攻坚中前行》

时光荏苒，今年已是我入职戴卡旭的第 4 年 3 个月，而戴卡旭也走过了 23 载春秋。恰逢公司 23 周年厂庆，围绕 2026 年 “市场攻坚、技术攻坚、机制攻坚、成本攻坚” 的经营方针，作为一名从技术岗位转岗至零售轮生产调度的员工，我想结合这段时间的工作经历，分享我的成长与感悟，诉说对公司发展的期许，用文字致敬陪伴我成长的戴卡旭，致敬每一位在岗位上锐意进取的戴卡旭人。

转岗之前，我每天的工作重心是钻研产品制作工艺流程、解决生产中的技术难题，早已习惯了 “点对点” 的工作模式，思维大多局限在技术层面，很少关注全生产流程的衔接，更谈不上统筹全工序。2024 年底，为配合公司零售轮新业务布局，在领导的统筹安排下，我从熟悉的技术岗转型到零售轮生产调度岗。这次转型对我而言，既是全新的挑战，也是一次突破自我的宝贵机会。起初我满心忐忑，因为我清楚地知道，制造管理与技术工作有着本质区别，加上零售轮是公司新开拓的业务板块，天丞等核心客户的订单需求零散、交付要求严苛，前行的道路注定布满荆棘。这份工作更需要我具备全盘把控的统筹能力、高效的跨部门沟通能力和灵活的资源协调能力，而这些，恰恰是我此前工作中的薄弱环节。

转岗初期，我确实经历了一段手足无措、自我怀疑的时光。面对零售市场繁杂的订单需求，面对生产排程、物料调配、进度把控的全链条工作，我常常陷入混乱，甚至出现过因考虑不周导致生产进度滞后、订单交付延迟的情况。记得刚接手时，接到天丞客户一笔 30 天交付的订单，我没有全面评估车间产能、物料储备情况，就匆忙安排生产，结果中途出现专用物料短缺、核心机台排期冲突的问题，严重影响了生产交付进度。这次失误给我敲响了警钟，让我深刻意识到：制造管理岗位容不得半点马虎，必须建立全盘统筹的思维，既要精准对接零售市场的订单需求，也要兼顾生产车间的实际产能，更要同步统筹物料、人力、设备、质量等各个环节，真正做到心中有数、统筹兼顾，才能为市场攻坚、成本攻坚筑牢基础。

踩过坑后，我主动转变思维。针对天丞客户订单散、尾数难收尾的痛点，我每天提前梳理订单，按尺寸、型号分类归档，制定针对性调度方案，明确各型号生产节点和收尾责任人；针对铸造修补、机加毛刺、涂装返工等问题，提前与质量部门沟通，在生产过程中加强巡检，及时发现并解决问题，减少返工。同时，定期核对物料库存，提前对接采购部门，避免因物料短缺影响收尾进度。经过这几项措施，我深刻体会到全盘思维对市场攻坚、成本攻坚的重要意义。

沟通能力的提升，也让我在应对痛点时更加从容。技术岗时，我多与设备、图纸打交道，沟通对象单一；转岗后，需对接零售市场、车间、技术、质量等多个部门。起初，因沟通不畅，常出现订单需求传达偏差、各环节衔接不畅的问题，加剧了尾数收尾和返工难题。后来，我学会换位思考，与天丞计划对接时，详细确认天丞客户的每款型号要求，做好记录；与车间员工沟通时，倾听他们在处理小批量订单、解决返工问题中的建议，结合自身技术经验，共同优化操作流程。

协调能力的提升，是我应对工作痛点的关键。制造管理的核心就是协调各方资源，解决生产中的矛盾。面对各环节返工多的问题，我经常需要协调多个部门：生产进度滞后时，协调车间加派人手处理；记得有一次，天丞一批订单临近交付，部分产品因涂装返工无法按时收尾，我立即协调涂装车间优先处理该批产品，同时与终检沟通跟进，过程检查好毛坯及成品质量，最终按时完成收尾交付，避免了损失。这让我明白，较强的协调能力，是推动生产顺畅、落实成本攻坚、机制攻坚的重要保障。

结合公司2026年“四个攻坚”方针，我也明确了后续工作规划。市场攻坚上，进一步加强与零售市场对接，深入了解客户需求，优化订单分类调度，提升交付效率和客户满意度；技术攻坚上，发挥自身技术优势，牵头铸造、机加、涂装工艺，减少返工，从源头解决尾数难收尾问题；机制和成本攻坚上，配合完善制造管理制度，优化工作流程，合理调配资源，减少浪费，严控生产成本。同时，我会持续提升自身能力，向优秀同事学习，积累小批量订单管理经验，努力成为合格的制造管理员。

23载砥砺前行，戴卡旭的成长，也是每一位员工的成长。转岗让我经历了成长。值此厂庆之际，我感恩公司的培养与信任。未来，我将立足本职，践行“四个攻坚”方针，直面零售轮工作痛点，以务实作风做好各项工作，与全体戴卡旭人一起，共谱公司高质量发展新篇章。